这让我吸取了很多教训。
我给下属放权是比较大的，能充分给予一个平台，各部门经理进来，了解情况后，写上工作计划，只要不与公司整体目标策略发生冲突，我都会批准，让他们尽情地施展才能。
第一批进来的三个经理：pmc的刘经理、行政人资部的陈子寒、生产部的邹经理，他们介入工作非常快，责任心强、积极主动，通常一周左右就能介入工作，而且在一个月的时间能扭转局势，两个月后能开始走向良性循环。
品质部的余经理，两个月过去了，品质部没有扭转的倾向。我发现他责任心不强，第一个月，一个日本大客户过来，一个新产品要量产，有很多测试及数据要做，要求第二次准备这些资料，第二次客户过来，很多资料都没准备，而且非常的随意，结果那天晚上临时整理这些东西，弄到很晚，我一直陪着他们，客户对我连说了三次：我对他（余经理）很担心。我问及余经理，余经理很随意地回答：“日本人就是这个样子，没关系的。”这是我第一次担心他。
这件事后，我就一直注意观察余经理，发现余经理在公司拔河比赛上，本来一边6个人，为了赢，他居然安排8个，结果拔赢了，被检举出来，全场哗然。在培训上，余经理坐在后面，两条腿架在桌子上听课，在办公室，也将腿架在桌子上，上班抽烟。我和他谈了两次话，依然没什么改变，很多重要的事情都不去跟踪，责任心很差。最后一次我下定决心让他走人。
……
产品不合格需要报废，品质经理签字报废时，还需要看样品，光凭一张mrb（物料评审报告）是不能决定报废的，因为文字的描述代替不了目视的检查。余经理从来都是大笔一挥签字报废，极不负责。
责任心最重要，一个不积极主动的人，80(百分号)的事需要上司操心的人，那所有的管理者都会累死。我需要的是那种积极主动、责任心强、会做事的人，80(百分号)的事能主动去做，上司只操心20(百分号)的事，这样一个公司从上到下